Ya mencionamos en post anteriores que toda organización tiene una identidad, establecida tanto por los lineamientos estructurales, misión, visión, valores, etc., como por las prácticas -los hábitos y costumbres- y creencias de sus miembros (cultura organizacional).
Estos elementos son inevitablemente proyectados hacia el exterior, a través del trabajo de los colaboradores (la calidad y eficiencia de la organización), de sus intervenciones en la comunidad (responsabilidad social, tanto ecológica como de protección al trabajador), e incluso de sus colaboradores mismos (su conducta y su opinión sobre la empresa).
Dichas manifestaciones son captadas por quienes entran en contacto con la empresa –clientes, proveedores, gobierno, comunidad en general- y con sus empleados –familiares, amigos, clientes, etc.-, causando una imagen, positiva o negativa, en todos ellos.
Ante todo, la imagen es percepción. En este sentido, se puede decir que es un juicio de valor sobre un objeto, persona o idea, basado en un conjunto particular de valores.
Se puede describir como una “sensación interior que resulta de una impresión material”obtenida a través de nuestros sentidos. Esta experiencia genera un recuerdo que evocaremos siempre al referirnos al objeto –persona o idea- que lo causó.
Por todo lo anterior podemos concluir que imagen será la manera como es percibida la organización y que serán los demás quienes la otorgarán basados en lo que hayan sentido.
Entonces, si una organización dice ser responsable socialmente, pero en su proceso de producción contamina el medio ambiente o no cumple con medidas de sanidad que protejan la salud de sus empleados, esta contradicción implica una incongruencia comunicativa.
Las incongruencias entre lo que dice la organización -identidad- (especialmente a través de discursos publicitarios) y lo que realmente hace -acciones percibidas- afectan seriamente su credibilidad ante sus públicos y ponen en riesgo su permanencia en el mercado.
Actualmente, las empresas están gestionando su información en los ámbitos externo e interno de manera integrada y compleja, pero al mismo tiempo surgen interrogantes sobre los cambios que serán necesarios para que estos procesos de circulación de información sean cada vez más efectivos y aporten a la competitividad de la empresa.
En este sentido, un texto muy interesante, El valor que aportan las comunidades virtuales a la empresa, hace hincapié en las nuevas tecnologías -y en otras no tan nuevas- que facilitan la comunicación de los verdaderos agentes de innovación y cambio: las personas. Estos dos componentes, gente y tecnología, se han ido desarrollando conjuntamente en algo que se denomina GC-r (Gestión del Conocimiento en red).
Las audio y video conferencias, Internet, Intranets y las aplicaciones que permiten la conexión directa entre usuarios (precedidas hace años por los espacios denominados “foros”), favorecen el intercambios de ideas, ya que permite que individuos que se encuentran en espacios diferentes y, en ocasiones, muy distantes, trabajen en forma conjunta un mismo proyecto.
Pero en este intercambio se establecen discursos que el autor, Iparraguirre, define como:
“Discurso de transacción de la información:entre todos, con diálogo, construimos el mensaje y una inteligencia colectiva. Es más idóneo para la transmisión del conocimiento tácito. Las herramientas transaccionales necesitan de la bidireccionalidad y la interactividad.
Discurso de transferencia de la información: lanzar ideas con el objetivo (¿esperanza?) que algunas queden en alguien y fructifiquen. Es más adecuado para la transmisión del conocimiento explícito. Las herramientas de transferencia serán básicamente direccionales y no esperarán ni facilitarán demasiado el retorno, la escucha o el feedback.”
Estas formas de construir el mensaje en función del objetivo comunicacional están estrechamente ligadas a ciertas formas de conexión o soportes; es decir, las transaccionales serán más del tipo p2p o conferencias, mientras que las de transferencia se adecuarán mejor a correo, blogs, internet o intranet, espacios virtuales donde no se privilegia el diálogo, sino la simple difusión de información. Esto es porque no todos los grupos que comparten información necesariamente trabajan en equipo.
Sin embargo, se puede observar que ambos tipos de tecnología permiten desarrollar 3 puntos clave:
“a) Aumentar la conectividad (interna y externa) para reforzar los flujos de comunicación.
b) Adecuar las herramientas TIC al discurso (transmisión o transacción) para ser más eficaces,
c) Sin olvidar el factor humano, que al fin y al cabo es el emisor y el receptor de la información y el agente que interaccionará con las TIC para multiplicar los efectos de la información circulante”
Se traza claramente el concepto de comunidad como el espacio generado por las personas que comparten información y, al mismo tiempo, se plantean cuestiones que pueden actuar como trabas en el libre flujo de la información por la red de contactos: la saturación de información, objetivos distintos, organigramas muy rígidos que no permitan el intercambio cruzado entre áreas e individuos, etc. Elementos que es importante tener presente si se desea aprovechar el potencial creativo de todos los miembros de una organización para fortalecerla y generar crecimiento.
Sin duda, incrementar la conexión de los colaboradores, proveedores y clientes conduce a un mayor conocimiento del sistema interno, del sistema externo, y de la relación de ambos; información valiosísima para el desarrollo de planes estratégicos que permitan el crecimiento, la adaptación a los cambios y la sustentabilidad de la empresa a largo plazo.
Sin embargo, un elemento que interviene sutil pero drásticamente en la GC-r es la cultura organizacional, que es la plataforma que permitirá, o no, incorporar esta forma de trabajo remoto, compartido, creativo e innovador. Es la filosofía que lleven a la práctica los empleados la que funcionará como un “trampolín” para estimular la participación, impulsando a los colaboradores a sumar esfuerzos e ideas; o como “mata moscas”, aplastando a quienes actúen con confianza y comuniquen sus conocimientos, eliminándolos del ruedo, fortaleciendo la idea de que compartir lo que se sabe es renuncia a aquello que le da a uno valor como empleado. En este último caso, las posibilidades de la empresa de generar mejoras en sus productos y servicios, o innovar radicalmente en su ramo, se verán seriamente mermadas, ya que es de conocimiento popular que Dos cabezas piensan mejor que una, y varias mucho mejor.
Es en este sentido que el autor menciona que: “La infraestructura es la condición necesaria que permite la conversión en empresa-red, pero las personas, y con ellas la cultura de la empresa, son las que determinarán si la transformación será o no posible.”
En resumidas cuentas, existen grandes ventajas en utilizar tecnología moderna, pero la mayor ventaja de todas está en compartir la información adecuada, en el momento oportuno, generar un clima de participación que motive a todos los integrantes de la organización a aportar sus ideas y se sientan elementos importantes del equipo, que desarrollen su sentido de pertenencia.
Este es el verdadero motor del crecimiento. Introducir al conocimiento de las herramientas a los colaboradores significa elevar exponencialmente su capacidad de participación y su creatividad en beneficio de la organización.
“Los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento importante y ambiguo”(T. Shibutani). Esta información es percibida por los empleados como más confiabley creíble que los mensajes emitidos por la gerencia a través de las redes formales.
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son muy importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión,por ejemploel secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
Medidas preventivas
Impedir que los rumores se conviertan en norma.
Luchar para aumentar y mantener la CONGRUENCIA (confianza y credibilidad).
Mantener a su audiencia informada en forma periódica.
Ajustar cada comunicación a las necesidades específicas de información de la audiencia receptora.
Establecer una línea directa continua, de preguntas y respuestas, en forma regular.
Hacer un seguimiento de hechos externos o internos y actitudes internas que pueden desencadenar un rumor.
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores:
vAnunciar los programas con tiempo para tomar las decisiones importantes.
vExplicar las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.
vEnfatizar las ventajas, como también las desventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros.
Por otro lado, un rumor también puede ser utilizado para tantear la situación y expectativas del personal con respecto a algún cambio.“Cada área (incluyendo Dirección General) debe tener una persona que sea los ojos y los oídos de su Director allá donde éste no puede llegar por su posición jerárquica”. En este sentido, los directivos pueden dejar correr un rumor y observar su evolución, las respuestas generadas y las ideas emergentes.
Por otro lado, no podemos ignorar que existen comunicaciones informales, poco sujetas a control y de flujo libre entre individuos de diversas áreas y funciones.
Ante todo, debemos tomar en cuanta que la comunicación informal no es buena ni mala. Es más, algunos autores caracterizan la comunicación informal como una forma adecuada de satisfacer las necesidades sociales de los miembros de un grupo.
Katz y Kahm, afirman que la comunicación horizontal suele verse como comunicación informal, porque se da a través de redes de información personal y social más que por autoridad oficial o formal; por este motivo, generalmente es flexible e inestable.
Asimismo, puede tener consecuencias negativas. Las investigaciones indican que la comunicación informal toma la forma de rumor o chisme cuando falta información en asuntos de interés para los empleados, si la información es imprecisa o se revela en un momento inoportuno, o por desconfianza en la información que se trasmite, de ahí que se acentúe en situaciones de crisis o procesos de reestructuración.
Por dichas razones, es evidente la necesidad de encausarla brindando suficiente y fundamentada información por todos los canales formales existentes, para minimizar las posibles consecuencias negativas que el inevitable “relleno de huecos” puede producir en el intercambio de mensajes.
El papel de los directivos en este proceso de circulación de mensajes es protagónico. Fingir ignorar lo que todos comentan a puertas cerradas, no es la mejor estrategia; deben sacar esos asuntos a la luz, explicarlos brevemente y responder preguntas lo mejor que puedan. Es posible que no puedan dar muchos detalles, pero brindar la mayor cantidad de información es esencia: la confianza disminuirá si se sospecha que esconden algo y esto es lo que se debe evitar.
No debemos olvidar que este tipo de relaciones“está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización”.
Esta forma de comunicación, así como la horizontal, puede ser la clave para minimizar la profundización de las brechas que existen dentro de las organizaciones (reflejo directo de la situación social), ya que las mismas tienes sus raíces en la empatía que se da naturalmente entre los individuos; pero también pueden estimularse conscientemente -por medio de actividades de integración- para favorecer el intercambio y estimular una mejor distribución de información-conocimientos.
Implica el intercambio de mensajes entre homólogos - personas que ejercencargos iguales o similares en ámbitos distintos. Suele darse entre personas que realizar tareas relacionadas o con puntos de contacto dentro de la organización.
Los mensajes son siempre en relación con las tareas o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos), que atañen al cumplimiento de las metas.
La comunicación horizontal permite ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Esto resulta particularmente importante para responder a la necesidad de una dinámica cada vez más acelerada, para dar mejor respuesta a las nuevas necesidades originadas en los cambios del entorno.
Comunicación diagonal
Suele establecerse entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan, no necesariamente cubriendo “las líneas” establecidas en el organigrama de forma estricta. Por ejemplo, contraloría solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la nómina de la institución; el encargado de la nómina la hará llegar de forma directa a quien corresponda.
Recomendaciones para propiciar la comunicación horizontal
Fomentar un interés holístico en la unidad u organización.
Promover entre subordinados, mandos medios y directivos la valoración conjunta de problemas.
Ratificar las decisiones derivadas de procesos de interacción lateral, siempre que no contradigan la filosofía, estrategias o políticas de la organización.
Recomendaciones para mantener el control sobre la comunicación horizontal
Establecer y comunicar claramente la filosofía, estrategias y políticas organizacionales de modo que las interacciones laterales siempre puedan contar con una base orientadora.
Definir límites a las decisiones que se pueden tomar mediante procesos de interacción lateral.
Valorar periódicamente con los empleados y directivos los resultados de los procesos de interacción lateral.
Estas formas de comunicación son las menos practicadas en las organizaciones, a pesar de resultar muy efectivas para la resolución de problemas así como para la mejora de procesos, ya que permiten abordar el tema desde enfoques diferentes y plantear un panorama más completo, y así tomar en cuenta multitud de variables. Además, fortalecen la integración y lealtad de los empleados, y estimulan la motivación y un mejor desempeño.
Compartir información y participar activamente son los mecanismos indispensables para combatir las brechas -digitales y de todo tipo- que cada día se abren en el seno de las organizaciones. Esas grietas debilitan y ponen en peligro la continuidad de empresas y asociaciones.
Es la comunicación que fluye desde los subordinados hacia los mandos medios y superiores (política de puertas abiertas, plantear problemas, charlas informales o reuniones de carácter formal -juntas, exposición de resultados parciales- y buzón de sugerencias).
Su buen funcionamiento es esencial, porque influye en los empleados y les permite percibir un interés real de sus superiores hacia ellos; esto ayuda a disminuir las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales, facilitando la integración y el trabajo colaborativo.
Es de vital importancia porque proporciona retroalimentación acerca del progreso hacia las metas y revela problemas incipientes. Además, permite a los directivos captar ideas de los empleados sobre cómo pueden ser mejoradas las tareas y procesos.
A pesar de su gran potencial, la comunicación ascendente aún no está instalada entre los hábitos de las organizaciones. Muchos directivos suelen percibirla como una amenaza a su autoridad, por la percepción (real o exagerada) de las diferencias de status creadas o las normas sociales de conformidad en el trabajo.
Una mayor estimulación a la comunicación ascendente resulta imprescindible en circunstancias en que el conocimiento está disperso por toda la organización y muy pocas personas tiene una visión completa de los problemas existentes y las posibles soluciones.
Recomendaciones para la presentación de propuestas como forma de comunicación ascendente
Esta es la dimensión de canales más frecuentemente estudiada. La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes, e incluye todos los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados.
Tipos de comunicaciones descendientes
•Instrucciones laborales (tarea específica).
•Exposición razonada de los trabajos (relación con otras tareas de la organización).
•Procedimientos y prácticas (políticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.).
•Retroalimentación (elogios o correcciones del trabajo individual).
•Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la misión y visión, relacionándola con objetivos).
Problemas del flujo comunicacional descendente
Exceso de confianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales.
Sobrecarga de mensajes. Los empleados agobiados terminan desechando la información.
Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o internos de los equipos).
Filtración: exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados; tendencia a obstaculizar o mal interpretar la comunicación.
Una mayor apertura a la comunicación ascendente resulta imprescindible en circunstancias en que el conocimiento está disperso dentro de la organización y nadie tiene una visión completa de los problemas existentes y las posibles soluciones.
Detrás de productos fallidos, procesos interrumpidos y decisiones erróneas, están personas que decidieron callar sus opiniones o dar respuestas “adecuadas”.
