El poder de la información (parte 2)

Como ya he mencionado, el acceso a internet implica mucho más que poder sentarse frente a una computadora (propia o rentada por minuto). Pero también es verdad que esta posibilidad de conexión redimensiona tiempo y distancia en la vida cotidiana, así como el famoso dicho de que “la historia la escriben los vencedores”.

Las NTIC (nuevas tecnologías de la información y la comunicación) ponen al alcance de millones la posibilidad de generar información, transmitirla y retransmitirla  a cientos de personas en minutos, y siempre desde su particular punto de vista. No es que esto democratice radicalmente a la sociedad, pero sí le roba -aunque sea una pequeña parte- protagonismo a los medios masivos, como la radio, la televisión y la prensa escrita, que han respondido históricamente (explícita o implícitamente) a determinados grupos de poder.

Aunque aún falta mucho camino por recorrer, nos enfrentamos a la posibilidad de una construcción compartida, menos homogénea y con una visión tanto local como global. Esta nueva forma de interacción establece una postura diferente de la que se ha vivido hasta el momento frente a las “noticias”.

Es decir, poder fotografiar -con un teléfono celular- un hecho que acaba de ocurrir ante nuestras narices y difundir esa imagen por correo o en redes sociales, nos instaura en la posición de “reporteros”, de observadores. Esta acción nos involucra inevitablemente en el suceso, porque decidimos captar la imagen, desde ese punto de vista y no otro, y difundirla. Lo mismo ocurre con cualquier comentario verbal o decisión de circular un archivo –audio, video o texto- realizado por otro.

De igual manera funciona Wikipedia, “autodefinida como un esfuerzo colaborativo por crear una enciclopedia gratuita, libre y accesible por todos”. Este compendio de información permite escribir, agregar, revisar, editar y solicitar artículos (entre otras acciones). “Sus más de 17 millones de artículos en 278 idiomas y dialectos han sido redactados conjuntamente por voluntarios de todo el mundo”.

Esta construcción comunitaria de significados y conocimientos empuja a las personas a una nueva forma de vivencia social, que implica a su vez una actitud más activa y comprometida. Cada vez más gente tiene en sus manos la capacidad de incorporar información a la enciclopedia, y a la red en general, con la responsabilidad que conlleva.

¿Somos conscientes de todo lo que implica esto?

Florencia Caliendo

El poder de la información (parte 1)

  

La importancia de la información -su generación, circulación y consumo- no es un concepto nuevo; varios autores, desde la teoría o la literatura, anunciaron el advenimiento de una era regida por el conocimiento en su acepción más amplia.

En 1979, Jean-Francois Lyotard afirmaba en su libro La Condición Posmoderna que, al igual que los hombres habían luchado por conquistar territorios en el pasado, y se afanaron después por el poseer el control sobre la disponibilidad de materias primas, tecnología industrial y mano de obra barata, en el futuro se disputarían el dominio de la información.

Pero hace más de 50 años, George Orwell ya hacía mención del poder de la información en su visión del futuro en 1984, cuando su personaje principal –Winston Smith- cumple con su trabajo cotidiano, en el Ministerio de la Verdad, manipulando o destruyendo documentos históricos con el objeto de que éstos concuerden con la versión oficial de ese momento. El afán de controlar la información llegaba hasta el punto de mandar a reimprimir periódicos viejos con los cambios convenientes a la situación actual.

Entonces, si la información ha ganado un alto valor de uso y de cambio en estos tiempos, se puede deducir que quienes carezcan de recursos económicos no tendrán acceso a ella y a ninguno de los beneficios que su consumo conlleva.

Es así, como el acceso a internet y a otras tecnologías que permiten el intercambio de información a distancia y en forma inmediata, no es más que la punta de un iceberg llamado DESIGUALDAD SOCIAL, que se compone de carencias educativas y sanitarias, discriminación étnica, etaria y de género y, en términos generales, de la poco equitativa distribución de la riqueza –tanto a nivel mundial como local.

Sin duda, nos encontramos ante una situación compleja que no puede analizarse en forma de dicotomía (“ellos y nosotros”, “los que tienen y los que no tienen”), porque esta reunión de variables establece una situación multidimensional, con diferentes combinaciones que aportan resultados reveladores, como que las culturas orientales suelen privilegiar el consumo de tecnología debido a la alta valoración cultural que tiene el recibir una buena educación. Componentes culturales como éste son los que complejizan el estudio y la generación de una solución democratizadora.

Por otra parte, de todos los componentes que intervienen en el acceso a la información, el más importante parece ser la educación, ya que sirve de detonador en varios planos; es decir, la educación –y me refiero particularmente a la pública- puede  acortar las distancias entre aquellos con un alto ingreso (que pueden proveerse de lo que necesitan para participar en el ciberespacio) y aquellos con ingresos medios y bajos –con menos posibilidades.

Así, la educación pública es la que pone al alcance la herramienta, pero también la instrucción necesaria para operarla. Pero con “operación” no me refiero sólo a saber qué botón apretar, sino a la capacidad cognitiva y al bagaje simbólico necesario para realizar las lecturas e interpretaciones pertinentes.

No basta con conocer el procedimiento, es necesario conocer el código, el lenguaje con que se transmite e intercambia la información, para poder usarla adecuadamente y aprovechar todo su potencial.

Florencia Caliendo

Equilibrio y cambio

Toda organización eficiente vive en un estado permanente de equilibrio dinámico, que es “la tendencia de los sistemas a adaptarse” para mantener con la armonía entre los componentes del sistema frente a los cambios internos y externos que se experimentan.

Por otra parte, para Kurt Lewin el cambio es producto de la tensión que existe entre las fuerzas que impulsan el cambio y las que lo restringen, un desequilibrio entre ellas da como consecuencia un movimiento en el estado de las cosas.

Así, cuando se busca conscientemente dicho cambio se puede recurrir a su Modelo de los Tres Pasos, que consiste en desarticular la situación actual, producir las modificaciones deseadas y consolidar el nuevo orden. Este proceso suele denominarse:
“Descongelamiento/ Cambio/ Recongelamiento”.

Descongelamiento
Se requiere generar conciencia sobre la necesidad del cambio y disminuir las resistencias. Así, deben ponerse de manifiesto las desventajas que implican permanecer en dicha situación y las ventajas de modificar (procesos, valores, espacios, etc.) 

Cambio

Es la alteración en sí de la situación de la organización. En este período se impulsarán los nuevos elementos (valores, actitudes y comportamientos), buscando que los colaboradores se identifiquen con los mismos y los asimilen, tanto en el plano racional, como a nivel emocional.

Para que esta etapa se desarrolle de forma efectiva, es necesario planificar detalladamente la implantación del cambio, especificando tiempos y actividades, responsables y materiales requeridos; Difundir la información pertinente, y dialogar con los afectador; establecer desafíos que estimulen el movimiento hacia la nueva situación; brindar la capacitación que se requiera para la adquisición de las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.

Recongelamiento
En esta etapa es necesario estabilizar a la organización. Esto significa cristalizar las nuevas reglas en el recientemente establecido patrón de comportamiento; es decir, fomentar continuamente la práctica del nuevo orden para que éste eche raíces en los individuos y en la cultura organizacional.

Actualmente, los avances tecnológicos producen -más que nunca antes- alteraciones en las organizaciones. Esta modificación constante de herramientas, habilidades requeridas y “reglas del juego”, provocan cambios que muchas organizaciones no prevén y menos saben administrar.

Es fundamental tener en mente que los cambios deben formar parte del devenir cotidiano y que es más sencillo gestionar pequeñas modificaciones y actualizaciones paulatinas, que grandes movimientos y reingenierías complejas.

FLC

Quino

Cambio en las organizaciones

En ocasiones, se debe intervenir una estructura organizacional y modificarla con motivo de una fusión, o por la incorporación de nuevas tecnologías en los procesos de producción, o debido a la apertura de unidades de negocio, o para enfrentar una crisis económica, o por un sinfín de otras causas que afectan a la organización.

“El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad”.  

Estos cambios, como todos, generan incertidumbre y resistencia entre los colaboradores, activando reacciones como el rumor, actitudes negativas, distracciones, etc. que impactan en  la eficacia de la organización.

Por ello es muy importante planificar los pasos que se llevarán a cabo para implantar el nuevo orden, encarar el proyecto de manera integral -tomando en cuenta todas las áreas, no sólo las que aparecen como directamente afectadas, sino el sistema completo- y establecer estrategias para facilitarlo.

“Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente”.

En definitiva facilitar significa informar y comunicar, a todos los niveles, a través de los jefes inmediatos y por todos los medios disponibles. Es imprescindible abrir el diálogo, escuchar las inquietudes y responder lo mejor posible a las dudas que vayan surgiendo a lo largo del proceso de cambio.

Como todo proceso, la modificación de un sistema consta de tres momentos esenciales

“a) Una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar
b) Una situación deseada, a la que queremos, o tenemos que arribar
c) Un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: la transición”.

La transición es el duelo por la pérdida de seguridad que brinda una situación conocida, y el enfrentar la inseguridad de lo nuevo, de lo que está por venir. La adaptación mental al nuevo orden ocurre lentamente, comienza con un cierre, con abandonar hábitos, procedimientos, materiales o herramientas, y así se inicia el pasaje hacia un estado intermedio, que no es ni el anterior ni el nuevo.

Este período es inevitable. La transición es parte del proceso y si no se vive adecuadamente se pone en peligro el éxito del cambio.

FLC

Quino

Comunicación asertiva

El proceso comunicativo puede parecer a simple vista sencillo, pero existen múltiples interferencias que afectan el envío del mensaje o su recepción, como inseguridades, timidez, códigos de referencia diferentes, entre otros. Por otro lado, puede ser el contenido el que se vea afectado, tal como tergiversaciones del mensaje o chismes.

Asertividad: implica la comunicación desde una posición de autoafirmación, es la expresión la voluntad, sin herir a los demás, teniendo como única meta expresar ideas y sentimientos. Es la defensa justa y congruente de los propios derechos.

Entonces, se puede decir que “comunicación asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los demás, que es honesta y mesurada para con los involucrados”.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN LA ORGANIZACIÓN

 

RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN LA ORGANIZACIÓN

v  El director,  gerente o supervisor debe comprometerse con la filosofía y el comportamiento establecido, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización.

v  Asociar las acciones con las palabras.

v  Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente).

v  Énfasis en la comunicación cara a cara.

v  Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización.

v  Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

v  Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita.

v  Perseverar para que la información fluya continuamente.

FLC

Quino

Dimensiones de la confianza

Pero cuando hablamos de confianza en las organizaciones no puede considerarse solo en su enfoque interpersonal. Galford y Drapeau, en su libro Los enemigos de la confianza, señalan otras dimensiones -vitales para el funcionamiento organizacional.

Confianza estratégica. La confianza que los empleados tienen en las personas que dirigen la organización para tomar decisiones adecuadas.

Confianza personal. La confianza que los empleados tienen en sus directivos en aspectos tales como trato justo o preocupación por sus necesidades.

Confianza organizacional. La confianza, no en los individuos, sino en la organización como un todo.

La confianza tarda años en construirse, pero puede esfumarse en segundos, por ello es imprescindible cuidar algunos aspectos que determinan el ambiente de confianza en organizaciones:

Mensajes inconsistentes. La consistencia de los mensajes implica cumplir las promesas, aun las menos significativas; eliminar las contradicciones entre las declaraciones de los miembros del equipo directivo, y reservar los grandes anuncios para las cosas realmente importantes.

Estándares inconsistentes. Si los empleados creen que algún directivo tiene “favoritos”, la confianza quedará erosionada. Esto no sólo se refiere a personas, sino también a departamentos, sedes locales y otras divisiones organizacionales. Incluso, cuando esta conducta del directivo pueda estar justificada, hay que pensar que esa actitud puede dar lugar a un comportamiento cínico en el resto de la organización.

Benevolencia injustificada. Los directivos saben que tienen que hacer algo con empleados que roban, mienten u ofenden a sus compañeros. Sin embargo, hay comportamientos más sutiles que también deben ser observados. Un ejemplo es la incompetencia. Otros ejemplos son los empleados ambiciosos, individualistas, arrogantes u oportunistas, generadores de negatividad.

Retroalimentación falsa. Ser honesto con los empleados que presentan insuficiencias es difícil, en particular, cuando se debe evaluar su desempeño con regularidad y cara a cara. Pero si esto no se hace se desmoraliza a empleados cuyo valor debe ser reconocido.

Falla para creer en otros. Parte de las promesas implícitas que un directivo hace a sus empleados es que tendrán oportunidad de crecer. Cuando no se brindan esas oportunidades, la organización pierde la confianza de los empleados y los más talentosos tienden a abandonarla.

Vacíos de información. Cuando los empleados no reciben información de manera formal la desconfianza prospera. Es posible que no se pueda brindar toda la información, incluso que no se sepa, pero es necesario estar accesible, física y emocionalmente para las personas que están alrededor.

Además, se pueden realizar mediciones periódicas del nivel de confianza que existe entre los colaboradores.

Este es un componente esencial y pocas veces valorado para lograr integración y pertenencia, elementos que afectan a su vez la eficiencia y efectividad de la organización.

FLC

Quino

Comunicación y confianza

La base de una comunicación efectiva es siempre la confianza. Sin ella sería imposible cualquier intercambio. Confiar en otro implica tener una “esperanza firme” en su fidelidad, en su lealtad a las normas compartidas.

En este sentido se puede citar “el dilema del prisionero” que fue desarrollado en un principio por Merrill Flood y Melvin Dresher. Posteriormente Albert W. Tucker formalizó la relación entre las recompensas penitenciarias.

Este problema, que ilustra los beneficios de la cooperación, plantea que dos personas, sospechosas de un crimen, tienen más posibilidades de salvarse de una condena prolongada si optan por encubrirse a sí mismos y al otro negándose a confesar y delatar. En el planteo, ambos detenidos son tentados con salir bien librados si acusan a su compañero, pero si uno no es lo suficientemente rápido en delatar al otro, pasa a ser el delatado y quien se lleva la mayor pena.

Dado que este juego lógico sobre la confianza resulta un poco confuso en términos de criminales y sentencias, prefiero compartir este otro planteo, de Douglas Hofstadter mucho más significativo y esclarecedor a mi parecer:  

“…la gente encuentra muchas veces problemas como el dilema del prisionero, más fáciles de entender cuando están presentados como un simple juego o intercambio. Uno de los ejemplos que usó Douglas Hofstadter fue el de dos personas que se encuentran e intercambian bolsas cerradas, con el entendimiento de que una de ellas contiene dinero y la otra contiene un objeto que está siendo comprado. Cada jugador puede escoger seguir el acuerdo poniendo en su bolsa lo que acordó, o puede engañar ofreciendo una bolsa vacía. En este juego de intercambio el engaño no es la mejor opción, pues si los dos anteponen su egoísmo al bien común nunca serán capaces de realizar un intercambio, ya que las dos personas siempre darán la bolsa vacía”.

En este mismo sentido, Jones y George (1998) establecen que “el conocimiento y la información no pueden ser intercambiados libremente cuando una parte no está segura de cómo la otra va a usar la información”.

La confianza se construye a través de un proceso paulatino de interacción y conocimiento mutuo, sobre la base de una experiencia individual de comunicación con el otro. Se funda, en primer lugar, sobre el sistema personal de valores, pero también está determinada socialmente, ya que desde el entorno se definen las sanciones para quienes no respetan las reglas explícitas o implícitas de la confianza (por ejemplo, la reducción del intercambio de información con dicha persona).

Es evidente entonces que construir y preservar la confianza dentro de las organizaciones es vital para mantener el dinamismo y buen desenvolvimiento de los flujos de comunicación. Sin confianza mutua, las personas no son capaces de trabajar en equipo y superar sus desacuerdos, generando barreras que pueden comprometer la estabilidad y productividad de la organización.

FLC

Quino

Inteligencia emocional

Las relaciones humanas -tanto personales como laborales- están marcadas por las emociones y un manejo adecuado de ellas facilita la convivencia. En este sentido, las manifestaciones impulsivas o exageradas pueden resultar un problema, ya que suelen generar rechazo y conflicto.

Las emociones son activadas por nuestros pensamientos, más precisamente por la forma como interpretamos los sucesos cotidianos. Este proceso de valoración, positivo o negativo, de los hechos que vivimos o presenciamos es el verdadero motor de nuestras acciones.

Pero el factor más importante a tomar en cuenta es el hecho de que muchas de nuestras percepciones se generan automáticamente (inconscientemente) por lo que podemos reaccionar de una forma negativa sin darnos cuenta, y desencadenar consecuencias indeseables.

Daniel Goleman, en su libro La práctica de la inteligencia emocional, explica de dónde provienen nuestras reacciones instintivas:

“La amígdala es el banco de la memoria emocional del cerebro, el lugar en el que se almacenan todas nuestras experiencias de éxito, fracaso, esperanza, temor, indignación y frustración, actuando a modo de un centinela que supervisa toda la información que recibimos —es decir, todo lo que vemos y oímos, por ejemplo, instante tras instante— para valorar las amenazas y las oportunidades que van presentándose, cotejando lo que está ocurriendo con las pautas almacenadas de nuestras experiencias pasadas”.

Cuando tenemos una reacción inmediata ante un estímulo, Goleman asegura que somos víctimas de un “secuestro amigdalar”; es decir, que nuestra amígdala toma el control y dirige por un momento nuestras acciones, en vez de hacerlo nuestro cerebro, que sí tiene la capacidad de sopesar variables e interpretar más adecuadamente cada situación.

A la capacidad de neutralizar estas respuestas automáticas, frecuentemente agresivas o defensivas, y permitir al razonamiento lógico generar soluciones más satisfactorias se suele llamar inteligencia emocional.

Es más, cuando en el libro se aborda esta capacidad de control de las propias emociones se define como autorregulación emocional y plantea que “no sólo tiene que ver con la capacidad de disminuir el estrés o sofocar los impulsos, sino que también implica la capacidad de provocarse deliberadamente una emoción, aunque ésta sea desagradable”.

Actualmente, esta capacidad es tan importante como el conocimiento específico que debe tener un empleado para desarrollar sus tareas. El trabajo en equipo y mantener comunicación con muchas personas diariamente requieren de altas dosis de tolerancia, empatía o entusiasmo, entre otras emociones.

Poseer o no una habilidad semejante podría significar el surgimiento de una nueva brecha: la brecha emocional, que sumada a tantas otras ahondaría el espacio existentes entre quienes tienen las habilidades y el acceso a las oportunidades de crecimiento, y quienes no.

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Quino