Dimensiones de la confianza

Pero cuando hablamos de confianza en las organizaciones no puede considerarse solo en su enfoque interpersonal. Galford y Drapeau, en su libro Los enemigos de la confianza, señalan otras dimensiones -vitales para el funcionamiento organizacional.

Confianza estratégica. La confianza que los empleados tienen en las personas que dirigen la organización para tomar decisiones adecuadas.

Confianza personal. La confianza que los empleados tienen en sus directivos en aspectos tales como trato justo o preocupación por sus necesidades.

Confianza organizacional. La confianza, no en los individuos, sino en la organización como un todo.

La confianza tarda años en construirse, pero puede esfumarse en segundos, por ello es imprescindible cuidar algunos aspectos que determinan el ambiente de confianza en organizaciones:

Mensajes inconsistentes. La consistencia de los mensajes implica cumplir las promesas, aun las menos significativas; eliminar las contradicciones entre las declaraciones de los miembros del equipo directivo, y reservar los grandes anuncios para las cosas realmente importantes.

Estándares inconsistentes. Si los empleados creen que algún directivo tiene “favoritos”, la confianza quedará erosionada. Esto no sólo se refiere a personas, sino también a departamentos, sedes locales y otras divisiones organizacionales. Incluso, cuando esta conducta del directivo pueda estar justificada, hay que pensar que esa actitud puede dar lugar a un comportamiento cínico en el resto de la organización.

Benevolencia injustificada. Los directivos saben que tienen que hacer algo con empleados que roban, mienten u ofenden a sus compañeros. Sin embargo, hay comportamientos más sutiles que también deben ser observados. Un ejemplo es la incompetencia. Otros ejemplos son los empleados ambiciosos, individualistas, arrogantes u oportunistas, generadores de negatividad.

Retroalimentación falsa. Ser honesto con los empleados que presentan insuficiencias es difícil, en particular, cuando se debe evaluar su desempeño con regularidad y cara a cara. Pero si esto no se hace se desmoraliza a empleados cuyo valor debe ser reconocido.

Falla para creer en otros. Parte de las promesas implícitas que un directivo hace a sus empleados es que tendrán oportunidad de crecer. Cuando no se brindan esas oportunidades, la organización pierde la confianza de los empleados y los más talentosos tienden a abandonarla.

Vacíos de información. Cuando los empleados no reciben información de manera formal la desconfianza prospera. Es posible que no se pueda brindar toda la información, incluso que no se sepa, pero es necesario estar accesible, física y emocionalmente para las personas que están alrededor.

Además, se pueden realizar mediciones periódicas del nivel de confianza que existe entre los colaboradores.

Este es un componente esencial y pocas veces valorado para lograr integración y pertenencia, elementos que afectan a su vez la eficiencia y efectividad de la organización.

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Comunicación y confianza

La base de una comunicación efectiva es siempre la confianza. Sin ella sería imposible cualquier intercambio. Confiar en otro implica tener una “esperanza firme” en su fidelidad, en su lealtad a las normas compartidas.

En este sentido se puede citar “el dilema del prisionero” que fue desarrollado en un principio por Merrill Flood y Melvin Dresher. Posteriormente Albert W. Tucker formalizó la relación entre las recompensas penitenciarias.

Este problema, que ilustra los beneficios de la cooperación, plantea que dos personas, sospechosas de un crimen, tienen más posibilidades de salvarse de una condena prolongada si optan por encubrirse a sí mismos y al otro negándose a confesar y delatar. En el planteo, ambos detenidos son tentados con salir bien librados si acusan a su compañero, pero si uno no es lo suficientemente rápido en delatar al otro, pasa a ser el delatado y quien se lleva la mayor pena.

Dado que este juego lógico sobre la confianza resulta un poco confuso en términos de criminales y sentencias, prefiero compartir este otro planteo, de Douglas Hofstadter mucho más significativo y esclarecedor a mi parecer:  

“…la gente encuentra muchas veces problemas como el dilema del prisionero, más fáciles de entender cuando están presentados como un simple juego o intercambio. Uno de los ejemplos que usó Douglas Hofstadter fue el de dos personas que se encuentran e intercambian bolsas cerradas, con el entendimiento de que una de ellas contiene dinero y la otra contiene un objeto que está siendo comprado. Cada jugador puede escoger seguir el acuerdo poniendo en su bolsa lo que acordó, o puede engañar ofreciendo una bolsa vacía. En este juego de intercambio el engaño no es la mejor opción, pues si los dos anteponen su egoísmo al bien común nunca serán capaces de realizar un intercambio, ya que las dos personas siempre darán la bolsa vacía”.

En este mismo sentido, Jones y George (1998) establecen que “el conocimiento y la información no pueden ser intercambiados libremente cuando una parte no está segura de cómo la otra va a usar la información”.

La confianza se construye a través de un proceso paulatino de interacción y conocimiento mutuo, sobre la base de una experiencia individual de comunicación con el otro. Se funda, en primer lugar, sobre el sistema personal de valores, pero también está determinada socialmente, ya que desde el entorno se definen las sanciones para quienes no respetan las reglas explícitas o implícitas de la confianza (por ejemplo, la reducción del intercambio de información con dicha persona).

Es evidente entonces que construir y preservar la confianza dentro de las organizaciones es vital para mantener el dinamismo y buen desenvolvimiento de los flujos de comunicación. Sin confianza mutua, las personas no son capaces de trabajar en equipo y superar sus desacuerdos, generando barreras que pueden comprometer la estabilidad y productividad de la organización.

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