COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Esta es la dimensión de canales más frecuentemente estudiada. La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes, e incluye todos los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados.

Tipos de comunicaciones descendientes

•         Instrucciones laborales (tarea específica).

•         Exposición razonada de los trabajos (relación con otras tareas de la organización).

•         Procedimientos y prácticas (políticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.).

•         Retroalimentación (elogios o correcciones del trabajo individual).

•         Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la misión y visión, relacionándola con objetivos).

Problemas del flujo comunicacional descendente

• Exceso de confianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales.
• Sobrecarga de mensajes. Los empleados agobiados terminan desechando la información.
• Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o internos de los equipos).
• Filtración: exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados; tendencia a obstaculizar o mal interpretar la comunicación.
• Una mayor apertura a la comunicación ascendente resulta imprescindible en circunstancias en que el conocimiento está disperso dentro de la organización y nadie tiene una visión completa de los problemas existentes y las posibles soluciones.
• Detrás de productos fallidos, procesos interrumpidos y decisiones erróneas, están personas que decidieron callar sus opiniones o dar respuestas “adecuadas”.

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Quino

La comunicación… Formal

  

Uno de los aspectos que permite clarificar un organigrama es el intercambio de comunicación entre los diferentes departamentos y dentro de cada área en particular. Cuanto mayor es la organización, más necesidad hay de que se especifique qué información debe compartirse y entre quienes.

Por ellos las líneas que conectan puestos en el esquema carecen de flechas, para significar que la información circula en ambos sentidos de la conexión. Pero si bien las líneas sólidas establecen comunicación directa, las líneas punteadas sugieren que el compartir información entre dichas áreas o cargos es productivo para todos.

  

Así, se puede decir que la comunicación tiene varias direcciones en que se propaga:

• Comunicación descendente
• Comunicación ascendente
• Comunicación horizontal
• Comunicación diagonal

 

Profundizaremos un poco más en cada una de ellas en próximas entradas...

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Quino

¿En dónde estoy? ¿Qué hago? ¿A quién le reporto?

Hasta el momento hemos hablado del funcionamiento de las organizaciones y cómo sus miembros dan vida a las mismas en la consecución de sus metas.

Pero para poder coordinarse adecuadamente requieren de una estructura que ayude a ordenar las acciones y las decisiones, las responsabilidades de cada puesto y área y las vías de comunicación pertinentes.

Esta estructuración orgánica suele visualizarse en un esquema denominado organigrama y, según Guillermo Gómez Ceja, “es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan”.

Es una herramienta muy útil para informar a los colaboradores de reciente ingreso la forma en que se compone la organización y las funciones básicas de cada área, así como las relaciones entre departamentos y puestos, indicando jerarquías e interdependencias.

Volcar las articulaciones cotidianas en un plano es de gran ayuda para identificar problemas, ya que permite visualizar lagunas o vacíos, dispersiones de acciones, duplicidad de funciones, excesos o insuficiencias en el control, desmesura en el desarrollo de procesos que podrían ser más compactos y eficientes, etc.

Existen diferentes tipos de organigramas, que se adaptan a las funciones y características específicas de cada organización, capaces de expresar la forma en que se deben articular las áreas y los procesos que se llevan a cabo para cumplir las metas establecidas.

 

Continuará…

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 Quino

Sumar esfuerzos

Entonces, queda claro que la alienación de los objetivos personales y organizacionales es estratégica porque se busca que el personal "se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico". Esto sólo se puede lograr si se genera identificación, motivación y compromiso en cada colaborador.

Este es un punto que debe preocupar a los comunicadores y al departamento de Capital Humano (los colaboradores no son un insumo, sino una inversión): ¿cómo retener a sus buenos empleados? Nadie se queda en un lugar en que no se siente bien –aunque los sueldos sean atractivos-. Varios estudios han demostrado que la mayor participación en las decisiones es uno de los mecanismos más efectivos, pero esto implica descentralización.

¿Estarán los ejecutivos de alto nivel dispuestos a dejar de ser jefes y convertirse en líderes o guías de sus compañeros de menor rango?

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Quino

Lo intangible...
Esta conferencia es muy interesante, pero me permito resaltar el comentario de Ángel Alloza (43:15 a 51:30). ¡Que la disfruten!

Remar en la misma dirección

Está claro que la brecha digital que existe actualmente entre usuarios y no usuarios, que es en sí un diferenciador adicional a los tantos que ya había, marca una tajante división entre quienes acceden a oportunidades de crecimiento –social, económico y personal- y quienes no.

  

Cuando en candidato se presenta a una entrevista para aplicar a una vacante, no sólo se busca que posea los conocimientos necesarios para ejecutar las tareas, sino que cumpla además con cierto “perfil”. Es decir, las características personales que deben tener los aspirantes para ocupar el puesto que se pretende cubrir:

“debe llevarse a cabo teniendo en cuenta tanto las exigencias del puesto, como la cultura de la organización en la que éste se incardina, metas y objetivos de la empresa, el potencial de desarrollo de carrera que se pretende para quien ocupe ese puesto, así como cualquieras otras variables relevantes”.

En este sentido, lo que se debe buscar es al candidato que presente las características más afines para lograr la alineación durante el proceso de inclusión en la organización y su cultura. Este proceso dependerá de las capacidades del individuo, así como de la complejidad de sus tareas, y puede durar entre seis meses y un año. Es importante tomar este punto en cuenta, ya que durante este período el colaborador no será realmente productivo, pero es un lapso inevitable.

Por ello, los altos niveles de rotación (recambio de personal) pueden ser tan nocivos en una empresa: cada nuevo empleado, aliado o proveedor requiere de un tiempo para acoplarse –aun cumpliendo con muchos requisitos preestablecidos-; si se marcha al poco tiempo, dos o tres años,  la inversión realizada en su entrenamiento y adaptación se perderá con su partida, y la organización deberá invertir nuevamente en alguien para cubrir ese puesto.

Continuará...
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Quino

 

Trabajar en equipo

A grandes rasgos, quedaron sentadas las bases del liderazgo. Ahora podemos resumir las prácticas o hábitos del líder en una que, bien ejecutada, engloba en cierta manera a las demás: comunicación. 

Los individuos que persuaden a sus allegados de trabajar en equipo interactúan con ellos, intercambian ideas y, ante todo, les comunican el rumbo caminando ellos mismos en la dirección deseada.

Un líder debe tener visión e influencia para transmitirla, ambos elementos del orden de lo intangible; pero lo que sí es tangible son los beneficios que pueden obtenerse; pero para que ambas partes estén realmente interesadas, deben obtener beneficios equiparables y sentir confianza uno en el otro para trabajar en equipo de manera productiva.

En este sentido, un verdadero líder es capaz de ver los dividendos inmateriales que acompañan a la capacitación, a la cultura organizacional bien definida y a la mejora en general de la calidad de vida de su gente. Este es un concepto relativamente reciente que se conoce comúnmente como “ganar-ganar”, en donde las relaciones laborales se construyen de manera participativa.

En este sentido, capacitación y liderazgo son aspectos muy relacionados cuando hablamos de comunicación y de desarrollo organizacional. La brecha digital es, sin duda, una barrera que impide comunicarse adecuadamente con aquellos colaboradores que no tienen acceso a la tecnología. 

La experiencia que un empleado pueda tener sobre el trabajo en un área -aunque operativa y rutinaria- es un conocimiento de gran valor para cualquier organización y ésta no puede darse el lujo de perderlo por el simple hecho de que no sabe utilizar una computadora o comunicarse a través de ella.

Brindar capacitación es una forma de fortalecer el capital humano de una organización, generando una situación en la que todos obtienen un beneficio, con un resultado exponencial a largo plazo.

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Quino

El líder ideal

Ante todo, el liderazgo no es una forma de manipulación. Según la Real Academia Española, manipular es “// 3. Intervenir con medios hábiles y, a veces, arteros […] con distorsión de la verdad o la justicia”. La figura actual del líder ya nada tiene que ver con las viejas concepciones del pasado, que consideraban válidas las formas autoritarias y algo teatrales de algunos individuos.
 

Después de mucho andar en el terreno de las organizaciones, y con muchas oportunidades de observar, analizar y teorizar acerca del liderazgo, hoy se concibe al líder como una persona ética, ante todo, ya que una característica esencial es su tendencia a pensar en el bien común antes que en el personal; razón por la cual se aleja de protagonismos inútiles y es más colaborativo.

Por lo mismo, podemos definir al líder como un guía, alguien capaz influir primero en sí, y después, en quienes lo rodean, orientado a producir un efecto y contribuir a que algo ocurra, pero con absoluto respeto por el otro.

Asimismo, para tener influencia es imprescindible contar con la autoridad moral necesaria que abre las puertas del respeto, la admiración y el aprecio. No es posible influir en otros si no se cuenta con la aceptación necesaria. Sólo podemos llegar a “tocar” el pensamiento o el corazón de otra persona cuando se nos permite entrar; sino, sólo existe un muro infranqueable.

Únicamente los individuos que se respetan a sí mismos, que conocen sus habilidades y flaquezas, y que son fieles a sus ideas, son capaces de generar ese vínculo sutil con otros, ese lazo invisible que es la influencia. Porque, para poder intervenir en el desarrollo de los demás, debemos estar involucrados activamente en el nuestro.

Un líder practica, consciente o inconscientemente, ocho hábitos esenciales aplicándolos primero en él y luego en las relaciones que entabla. Esta es la clave de la congruencia, que es la base de la credibilidad y la confianza. Las acciones a las que me refiero son: escuchar, participar, modelar, valorar, esperar, brindar –recursos-, confiar y ser entusiasta.

• Escuchar es reconocer que el otro existe, y que le ocurren cosas; es darle importancia.
• Participar representa estar abierto a los demás, a sus ideas.
• Modelar es actuar como modelo de lo que se espera; hacer primero uno, lo que se considera que deberían hacer todos.
• Valorar es manifestar a los otros, con palabras y acciones, que son importantes y necesarios.
• Esperar implica hacer saber a los demás que consideramos que pueden cumplir con la tarea asignada, que son capaces.
• Brindar recursos, involucra todos los elementos necesarios, y más, para realizar las tareas solicitadas; poner a disposición lo que se requiera.
• Confiar es creer en se hará aquello que se requiera de la mejor manera posible.
• Ser entusiasta significa encarar la actividad con entrega y dedicación, con alegría y esperanza.

El liderazgo es más que un hacer, es también un pensar y un sentir, todos integrados en una forma de ser.

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